生存之道...
生存之道
有人說，經濟不景氣時，會助長餐飲業的開店風潮。長久以來，開咖啡館，已經被大家描述成夢想職業。許多擁有這樣夢想的人，開店理由非常粗糙，例如：喜歡咖啡，或想要推廣精品咖啡等等。夢想並非壞事，但總得需要一個更充實的理由來支持它、茁壯它。店家得先達到第一階段——暖飽，才可以有實現夢想的力量。
許多準備開店的朋友登門造訪，希望mojocoffee代訓員工的飲料製作技術。訓練飲料製作技術固然重要，但我們總是希望更了解對方的經營理念及目的。正確的經營方向是第一張保證兌現的收益支票。
mo’ news在十月號中，提到barista自我的修煉，以避免遭到動態社會的淘汰。這次我們則想把焦距拉近，探討店主本身是否有提供明確的組織存在目的和使命，來幫助店家達到永續經營的目標。
談咖啡館的存在目的前， 先說說豐田汽車存在的目的，或許可以給大家一個更宏觀的觀念。 豐田汽車主張， 公司的存在，除了獲利以外，也須思考公司內部和對外的目標，來成就人員與事業永續的生存。
豐田汽車（Toyota）以一個矩陣圖，清楚地說明公司存在的目的，共分為：內部人員／ 外部人員、事業內部／ 事業外部四個單元。每一個單元都有長期和短期目標。內部人員的目標是建立內部學習型社群；包括供應商以及下游廠商的外部人員，則是建立起串連外部的學習型組織；事業內部是實踐精實制度，事業外部則是創造價值的貢獻者。這個矩陣，讓我開始反思mojocoffee的存在目的。在這之前，我雖然有若干想法，但是基於思考上的侷限，無法精準描繪出「mojocoffee的存在目的」藍圖。
Toyota非常在乎內部人員學習型社群的建立。許多創意的激發和內部的進步，都是以學習型社群為出發點。學習型組織有能力發現問題、互相討論、分享解決方案，同時互相學習。適度的推動學習型組織的發展，久而久之，可以成為一個流程持續改善的良性循環。學習性社群建立時，最困難的是員工自動且持續自發學習的動力。
實踐精實制度，則是內部事業的目標。精實制度的哲學告訴我們，所有無法對客戶產生正面價值的動作，都是浪費；包括無意義的加工動作與流程，甚至存貨。貫徹的精實制度，可以透過增加服務流程的效率，來為顧客所享用的產品或是服務增加價值。
外部系統則是更廣義更深遠的計畫。公司的存在目的，除了自我修身以外，還包括了在整個供應鏈的總體性和對社會回饋。在外部事業面，協助上下游都能夠建立學習性的社群，然後將社群功能放大，串連成一個學習型的組織。如何協助上下游管理存貨，達到高週轉率的庫存模式，讓大家都可靈活運用組織能力，跨越平台，相互協助。最後，成為一個為社會永續發展有所貢獻的事業體。
好吧，這聽起來都像是在跟你說明如何經營大型企業。但話又說回來，很多咖啡館店主，就是太單純地把它當作只是一間咖啡館，一個純然浪漫的工作，而不是一個永續經營的事業體，因此不斷低估市場脈動和被淘汰的危機。很多時候，咖啡館的環境，會造成過度封閉的社群。假如不多做市場觀察和自我學習，便很容易和現實脫節。
把Toyota的那一套拿來用在mojocoffee，內部員工的目標方面，在baristi（barista的複數）間，我們努力建構自我成長和互相成長的機制。店家除了提供充分的員工訓練外，是否可以激發員工本身的觀察力、學習動機和創造力等，是學習性社群成敗的關鍵。店家是否有提供交流平台，比方說店內的員工觀摩會或是員工間的技藝競賽等，讓員工進行分享。除了洞察力和學習力，員工更不能缺乏的是分享的胸懷。一個團隊的進步，分享是不可缺失的關鍵元素，否則社群會處在一個訊息封閉的環境，毫無存在的意義。
若barista本身有強烈的學習能力，則可進一步建立店內的精實制度。談到精實制度，你可能覺得是人員精簡或產品精化，但其實它擁有更深遠的含意。精實制度倡導的就是杜絕浪費的製作程序及物料囤積。大家一起腦力激盪，改變操作流程，改變訂貨思維，發揮物資最大的效益，為顧客提供、創造更快速、更準確、更划算且更貼心的產品或服務。這個層面的實務運用很多，包括如何在不妥協品質下做一杯又快又好的拿鐵；如何提供消費者更新鮮且更多元的咖啡豆選擇。店家減少存貨和浪費的動作後，把節省下來的資金，拿去投資可爲顧客增加價值的事務方面，提高競爭力。
接下來，我們看看外部人員，這些包括了你的供應商；mojocoffee也是咖啡豆供應商，因此我們的外部人員還包括向我們取貨的下游店家。假使把整個供應鏈看成一家大公司，調整自己的公司內部價值流程流暢的同時，你也會希望外部價值流程也是同等流暢，才能夠創造整個產業鏈的最佳價值。
精實的落實，消除店內浪費，流暢價值流程；你也可以把這個道理套用在外部價值流程上。然而，外部價值流程的流暢，很難靠店內單打獨鬥完成。如何與下游廠商分享精實流程的精進技巧，協助他們做更精良的存貨管理，來互相提升品牌價值。如何和上游廠商溝通，建立起屬於彼此的順暢流程。聯手外部人員—也就是產業的上下游，建立起學習型組織，才能彼此共生共榮。
最後要談的，是外部事業目標。短期內講求獲利優先，是毋庸置疑的。長期來說，則應規劃除營利以外，該如何更投入社會，與社區產生良性互動發展。坦白說，國外店家在這一點，落實的比本土咖啡店來得好很多。國內則需要再花點時間，教育店主，結合公益來作社會行銷（social marketing），達到利人利己的永續經營環境。
mojocoffee在市場立足了三年。三年以來，經歷了國際級大型連鎖店設點於我們正對面；街道上，也林立許多區域型的低價連鎖店。其中，當然也有少數獨立經營的小型咖啡館，因為無法適應市場步調，導致關門大吉。每每商圈店家經過了洗牌，mojocoffee得以僥倖安存，除了慶幸與更加堅定之外，我們也嘗試著用更專業的管理手法，提升自我價值。
由於篇幅有限，無法深入探討所有內容。我們不是豐田模式專家，mojocoffee也還在嘗試規劃和實踐以上提到的內容。mojocoffee只是想提醒這個產業的朋友，能夠撥冗閱讀一些非咖啡類的書籍，活化自己的管理思維。畢竟一家店的永續發展，無法單純倚靠自我定義的核心產品，而忽略客戶端的價值。
mojocoffee的部落格會不定期丟出我們的心得，與大家分享。同時和大家探討持續實踐的方法。假如對類似題材有興趣的朋友，有些管理書籍是不錯的開始，您可以直接到網路書店查詢：
實踐豐田模式
藍海策略
精實革命
小，是我故意的
有人說，經濟不景氣時，會助長餐飲業的開店風潮。長久以來，開咖啡館，已經被大家描述成夢想職業。許多擁有這樣夢想的人，開店理由非常粗糙，例如：喜歡咖啡，或想要推廣精品咖啡等等。夢想並非壞事，但總得需要一個更充實的理由來支持它、茁壯它。店家得先達到第一階段——暖飽，才可以有實現夢想的力量。
許多準備開店的朋友登門造訪，希望mojocoffee代訓員工的飲料製作技術。訓練飲料製作技術固然重要，但我們總是希望更了解對方的經營理念及目的。正確的經營方向是第一張保證兌現的收益支票。
mo’ news在十月號中，提到barista自我的修煉，以避免遭到動態社會的淘汰。這次我們則想把焦距拉近，探討店主本身是否有提供明確的組織存在目的和使命，來幫助店家達到永續經營的目標。
談咖啡館的存在目的前， 先說說豐田汽車存在的目的，或許可以給大家一個更宏觀的觀念。 豐田汽車主張， 公司的存在，除了獲利以外，也須思考公司內部和對外的目標，來成就人員與事業永續的生存。
豐田汽車（Toyota）以一個矩陣圖，清楚地說明公司存在的目的，共分為：內部人員／ 外部人員、事業內部／ 事業外部四個單元。每一個單元都有長期和短期目標。內部人員的目標是建立內部學習型社群；包括供應商以及下游廠商的外部人員，則是建立起串連外部的學習型組織；事業內部是實踐精實制度，事業外部則是創造價值的貢獻者。這個矩陣，讓我開始反思mojocoffee的存在目的。在這之前，我雖然有若干想法，但是基於思考上的侷限，無法精準描繪出「mojocoffee的存在目的」藍圖。
Toyota非常在乎內部人員學習型社群的建立。許多創意的激發和內部的進步，都是以學習型社群為出發點。學習型組織有能力發現問題、互相討論、分享解決方案，同時互相學習。適度的推動學習型組織的發展，久而久之，可以成為一個流程持續改善的良性循環。學習性社群建立時，最困難的是員工自動且持續自發學習的動力。
實踐精實制度，則是內部事業的目標。精實制度的哲學告訴我們，所有無法對客戶產生正面價值的動作，都是浪費；包括無意義的加工動作與流程，甚至存貨。貫徹的精實制度，可以透過增加服務流程的效率，來為顧客所享用的產品或是服務增加價值。
外部系統則是更廣義更深遠的計畫。公司的存在目的，除了自我修身以外，還包括了在整個供應鏈的總體性和對社會回饋。在外部事業面，協助上下游都能夠建立學習性的社群，然後將社群功能放大，串連成一個學習型的組織。如何協助上下游管理存貨，達到高週轉率的庫存模式，讓大家都可靈活運用組織能力，跨越平台，相互協助。最後，成為一個為社會永續發展有所貢獻的事業體。
好吧，這聽起來都像是在跟你說明如何經營大型企業。但話又說回來，很多咖啡館店主，就是太單純地把它當作只是一間咖啡館，一個純然浪漫的工作，而不是一個永續經營的事業體，因此不斷低估市場脈動和被淘汰的危機。很多時候，咖啡館的環境，會造成過度封閉的社群。假如不多做市場觀察和自我學習，便很容易和現實脫節。
把Toyota的那一套拿來用在mojocoffee，內部員工的目標方面，在baristi（barista的複數）間，我們努力建構自我成長和互相成長的機制。店家除了提供充分的員工訓練外，是否可以激發員工本身的觀察力、學習動機和創造力等，是學習性社群成敗的關鍵。店家是否有提供交流平台，比方說店內的員工觀摩會或是員工間的技藝競賽等，讓員工進行分享。除了洞察力和學習力，員工更不能缺乏的是分享的胸懷。一個團隊的進步，分享是不可缺失的關鍵元素，否則社群會處在一個訊息封閉的環境，毫無存在的意義。
若barista本身有強烈的學習能力，則可進一步建立店內的精實制度。談到精實制度，你可能覺得是人員精簡或產品精化，但其實它擁有更深遠的含意。精實制度倡導的就是杜絕浪費的製作程序及物料囤積。大家一起腦力激盪，改變操作流程，改變訂貨思維，發揮物資最大的效益，為顧客提供、創造更快速、更準確、更划算且更貼心的產品或服務。這個層面的實務運用很多，包括如何在不妥協品質下做一杯又快又好的拿鐵；如何提供消費者更新鮮且更多元的咖啡豆選擇。店家減少存貨和浪費的動作後，把節省下來的資金，拿去投資可爲顧客增加價值的事務方面，提高競爭力。
接下來，我們看看外部人員，這些包括了你的供應商；mojocoffee也是咖啡豆供應商，因此我們的外部人員還包括向我們取貨的下游店家。假使把整個供應鏈看成一家大公司，調整自己的公司內部價值流程流暢的同時，你也會希望外部價值流程也是同等流暢，才能夠創造整個產業鏈的最佳價值。
精實的落實，消除店內浪費，流暢價值流程；你也可以把這個道理套用在外部價值流程上。然而，外部價值流程的流暢，很難靠店內單打獨鬥完成。如何與下游廠商分享精實流程的精進技巧，協助他們做更精良的存貨管理，來互相提升品牌價值。如何和上游廠商溝通，建立起屬於彼此的順暢流程。聯手外部人員—也就是產業的上下游，建立起學習型組織，才能彼此共生共榮。
最後要談的，是外部事業目標。短期內講求獲利優先，是毋庸置疑的。長期來說，則應規劃除營利以外，該如何更投入社會，與社區產生良性互動發展。坦白說，國外店家在這一點，落實的比本土咖啡店來得好很多。國內則需要再花點時間，教育店主，結合公益來作社會行銷（social marketing），達到利人利己的永續經營環境。
mojocoffee在市場立足了三年。三年以來，經歷了國際級大型連鎖店設點於我們正對面；街道上，也林立許多區域型的低價連鎖店。其中，當然也有少數獨立經營的小型咖啡館，因為無法適應市場步調，導致關門大吉。每每商圈店家經過了洗牌，mojocoffee得以僥倖安存，除了慶幸與更加堅定之外，我們也嘗試著用更專業的管理手法，提升自我價值。
由於篇幅有限，無法深入探討所有內容。我們不是豐田模式專家，mojocoffee也還在嘗試規劃和實踐以上提到的內容。mojocoffee只是想提醒這個產業的朋友，能夠撥冗閱讀一些非咖啡類的書籍，活化自己的管理思維。畢竟一家店的永續發展，無法單純倚靠自我定義的核心產品，而忽略客戶端的價值。
mojocoffee的部落格會不定期丟出我們的心得，與大家分享。同時和大家探討持續實踐的方法。假如對類似題材有興趣的朋友，有些管理書籍是不錯的開始，您可以直接到網路書店查詢：
實踐豐田模式
藍海策略
精實革命
小，是我故意的
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