星期六, 10月 21, 2006

生存之道...

生存之道

有人說,經濟不景氣時,會助長餐飲業的開店風潮。長久以來,開咖啡館,已經被大家描述成夢想職業。許多擁有這樣夢想的人,開店理由非常粗糙,例如:喜歡咖啡,或想要推廣精品咖啡等等。夢想並非壞事,但總得需要一個更充實的理由來支持它、茁壯它。店家得先達到第一階段——暖飽,才可以有實現夢想的力量。

許多準備開店的朋友登門造訪,希望mojocoffee代訓員工的飲料製作技術。訓練飲料製作技術固然重要,但我們總是希望更了解對方的經營理念及目的。正確的經營方向是第一張保證兌現的收益支票。

mo’ news在十月號中,提到barista自我的修煉,以避免遭到動態社會的淘汰。這次我們則想把焦距拉近,探討店主本身是否有提供明確的組織存在目的和使命,來幫助店家達到永續經營的目標。

談咖啡館的存在目的前, 先說說豐田汽車存在的目的,或許可以給大家一個更宏觀的觀念。 豐田汽車主張, 公司的存在,除了獲利以外,也須思考公司內部和對外的目標,來成就人員與事業永續的生存。

豐田汽車(Toyota)以一個矩陣圖,清楚地說明公司存在的目的,共分為:內部人員/ 外部人員、事業內部/ 事業外部四個單元。每一個單元都有長期和短期目標。內部人員的目標是建立內部學習型社群;包括供應商以及下游廠商的外部人員,則是建立起串連外部的學習型組織;事業內部是實踐精實制度,事業外部則是創造價值的貢獻者。這個矩陣,讓我開始反思mojocoffee的存在目的。在這之前,我雖然有若干想法,但是基於思考上的侷限,無法精準描繪出「mojocoffee的存在目的」藍圖。

Toyota非常在乎內部人員學習型社群的建立。許多創意的激發和內部的進步,都是以學習型社群為出發點。學習型組織有能力發現問題、互相討論、分享解決方案,同時互相學習。適度的推動學習型組織的發展,久而久之,可以成為一個流程持續改善的良性循環。學習性社群建立時,最困難的是員工自動且持續自發學習的動力。

實踐精實制度,則是內部事業的目標。精實制度的哲學告訴我們,所有無法對客戶產生正面價值的動作,都是浪費;包括無意義的加工動作與流程,甚至存貨。貫徹的精實制度,可以透過增加服務流程的效率,來為顧客所享用的產品或是服務增加價值。

外部系統則是更廣義更深遠的計畫。公司的存在目的,除了自我修身以外,還包括了在整個供應鏈的總體性和對社會回饋。在外部事業面,協助上下游都能夠建立學習性的社群,然後將社群功能放大,串連成一個學習型的組織。如何協助上下游管理存貨,達到高週轉率的庫存模式,讓大家都可靈活運用組織能力,跨越平台,相互協助。最後,成為一個為社會永續發展有所貢獻的事業體。

好吧,這聽起來都像是在跟你說明如何經營大型企業。但話又說回來,很多咖啡館店主,就是太單純地把它當作只是一間咖啡館,一個純然浪漫的工作,而不是一個永續經營的事業體,因此不斷低估市場脈動和被淘汰的危機。很多時候,咖啡館的環境,會造成過度封閉的社群。假如不多做市場觀察和自我學習,便很容易和現實脫節。

把Toyota的那一套拿來用在mojocoffee,內部員工的目標方面,在baristi(barista的複數)間,我們努力建構自我成長和互相成長的機制。店家除了提供充分的員工訓練外,是否可以激發員工本身的觀察力、學習動機和創造力等,是學習性社群成敗的關鍵。店家是否有提供交流平台,比方說店內的員工觀摩會或是員工間的技藝競賽等,讓員工進行分享。除了洞察力和學習力,員工更不能缺乏的是分享的胸懷。一個團隊的進步,分享是不可缺失的關鍵元素,否則社群會處在一個訊息封閉的環境,毫無存在的意義。

若barista本身有強烈的學習能力,則可進一步建立店內的精實制度。談到精實制度,你可能覺得是人員精簡或產品精化,但其實它擁有更深遠的含意。精實制度倡導的就是杜絕浪費的製作程序及物料囤積。大家一起腦力激盪,改變操作流程,改變訂貨思維,發揮物資最大的效益,為顧客提供、創造更快速、更準確、更划算且更貼心的產品或服務。這個層面的實務運用很多,包括如何在不妥協品質下做一杯又快又好的拿鐵;如何提供消費者更新鮮且更多元的咖啡豆選擇。店家減少存貨和浪費的動作後,把節省下來的資金,拿去投資可爲顧客增加價值的事務方面,提高競爭力。

接下來,我們看看外部人員,這些包括了你的供應商;mojocoffee也是咖啡豆供應商,因此我們的外部人員還包括向我們取貨的下游店家。假使把整個供應鏈看成一家大公司,調整自己的公司內部價值流程流暢的同時,你也會希望外部價值流程也是同等流暢,才能夠創造整個產業鏈的最佳價值。

精實的落實,消除店內浪費,流暢價值流程;你也可以把這個道理套用在外部價值流程上。然而,外部價值流程的流暢,很難靠店內單打獨鬥完成。如何與下游廠商分享精實流程的精進技巧,協助他們做更精良的存貨管理,來互相提升品牌價值。如何和上游廠商溝通,建立起屬於彼此的順暢流程。聯手外部人員—也就是產業的上下游,建立起學習型組織,才能彼此共生共榮。
最後要談的,是外部事業目標。短期內講求獲利優先,是毋庸置疑的。長期來說,則應規劃除營利以外,該如何更投入社會,與社區產生良性互動發展。坦白說,國外店家在這一點,落實的比本土咖啡店來得好很多。國內則需要再花點時間,教育店主,結合公益來作社會行銷(social marketing),達到利人利己的永續經營環境。

mojocoffee在市場立足了三年。三年以來,經歷了國際級大型連鎖店設點於我們正對面;街道上,也林立許多區域型的低價連鎖店。其中,當然也有少數獨立經營的小型咖啡館,因為無法適應市場步調,導致關門大吉。每每商圈店家經過了洗牌,mojocoffee得以僥倖安存,除了慶幸與更加堅定之外,我們也嘗試著用更專業的管理手法,提升自我價值。

由於篇幅有限,無法深入探討所有內容。我們不是豐田模式專家,mojocoffee也還在嘗試規劃和實踐以上提到的內容。mojocoffee只是想提醒這個產業的朋友,能夠撥冗閱讀一些非咖啡類的書籍,活化自己的管理思維。畢竟一家店的永續發展,無法單純倚靠自我定義的核心產品,而忽略客戶端的價值。

mojocoffee的部落格會不定期丟出我們的心得,與大家分享。同時和大家探討持續實踐的方法。假如對類似題材有興趣的朋友,有些管理書籍是不錯的開始,您可以直接到網路書店查詢:
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